Violence

Retour à la 1ere partie de l’article : Prévenir la violence entre usagers et professionnels de première ligne 1/2 

II. Développer les habiletés pour gérer la violence et construire une intelligence collective dans les équipes

1. Violence, mécanismes de défense et postures individuelles du professionnel

A. La métaphore du « capital » de violences subies

B. L’ « entrepreneur » de la violence

C. La « force de travail » de la violence

2. Violence et intelligence collective des équipes

A. Des « moyens de production » de la violence

B. Des « superstructures » contenantes face à la violence

a) Le cadre, la Loi et la règle

b) L’autorité

c) La cohésion d’équipe

C.  la « superstructure culturelle », entre exutoire et exacerbation de la violence

D.  la « plus-value » de la violence

E.  le « capitaliste » de la violence

Conclusion

La violence se manifeste comme une force qui vient paralyser la capacité à penser, le temps d’un instant (si l’on est frappé de stupeur) ou le temps de la situation (si l’on passe à notre tour dans un agir réactif qui nous met en miroir avec l’agresseur). L’enjeu est ici de relancer les processus de pensée, en développant sa propre capacité à évaluer la situation.

Le travail sur les mots ne vise pas seulement à développer une aptitude à décrire rétrospectivement une situation, mais aussi à favoriser la reconnaissance des émotions des protagonistes (tonalité agressive, haineuse, indignée…) et d’en déduire la nature des projections qui sont à l’œuvre.

Cette capacité d’évaluation permet, individuellement, de prendre du recul. Mais l’enjeu de cette formation est aussi d’aider les professionnels à développer une intelligence collective et à stimuler la recherche de réponses préventives.

Un outil que nous avons intitulé la métaphore du « capital de la violence », ainsi nommée en hommage à Karl Marx, nous permet à la fois d’identifier des déterminants des situations de violence ainsi que des compétences susceptibles d’être mises en œuvre par les professionnels pour les contenir. Cet outil facilite une investigation de la situation en termes de « tresse causale. »

1. Violence, mécanismes de défense et postures individuelles du professionnel

A. La métaphore du « capital » de violences subies

La première image de cette métaphore, est celle du « capital de violences subies ». Elle exprime l’idée que chacun d’entre nous dispose d’un capital négatif, constitué d’épreuves et d’expériences de violences subies, qui se sont accumulées en nous.

L’éducation et le processus de refoulement contribuent à cette accumulation : la violence subie, que nous renonçons à extérioriser, notamment en inhibant nos propres impulsions à réagir, reste en nous, et demeure en quelque sorte disponible pour être ultérieurement manifestée.

Bourdieu [1996] parle même de la « loi de conservation de la violence », notion qu’il emprunte à V Grossman [2010, p. 999] qui postule que toute violence subie est appelée à ressurgir sous une forme ou une autre, un jour ou l’autre. Certains, chanceux, ont un petit « capital » de violences subies et d’autres, malheureusement, ont accumulés au cours de leur histoire personnelle un gros « capital ».

Ce « capital de violences subies » peut être « thésaurisé. » Les violentés peuvent cultiver leur ressentiment, comme le décrit par Nietzsche dans sa « Généalogie de la morale » [2006, p. 35 / I, §10] : les violentés se « grandissent » moralement en développant le sentiment d’appartenir à une race de justes qui subit l’oppression d’une race de méchants.

La violence subie peut être valorisée sous forme de marqueur identitaire, comme le signale aussi I. Goffman [2007], lorsqu’il décrit le processus de « retournement du stigmate » qui permet au sujet de se valoriser grâce aux qualités pour lesquelles il est justement rejeté.Le processus dit de « victimisation » pousse à son terme l’identification du sujet à sa « condition » de victime.Ce « capital » peut se transmettre et s’accumuler d’une génération à l’autre : ainsi du ressentiment entre des familles rivales ou des peuples, qui peut perdurer pendant des siècles.

On peut d’ailleurs se demander si, à l’instar du psychotique – qui apparaît dans une famille après plusieurs générations d’individus ayant subit des situations de détresse psychique -, si les individus que nous nommons « violents » ne sont pas le fruit de situations de violences accumulées sur plusieurs générations [Dolto, 1988], qui ont transformée la violence en habitus, en unique mécanisme de défense face à la souffrance qu’engendre la violence.

Quelle posture le professionnel peut-il développer face à cet aspect de la situation de violence ? La prise en compte du « capital de violence subie » de son public favorise l’adoption, par le professionnel, d’une série de « postures » contenantes. La connaissance fine des heurts qui ont pu ponctués les parcours de vie facilite l’adoption d'une attitude prévenante. Elle aide le professionnel à déterminer, avec les publics, des objectifs et des projets réalistes, qui préviennent les mises en échec [Declerck, 2003, p. 325] (génératrice de désespérance et parfois de violences), qu’induiraient des objectifs à trop haut seuil d’exigence. La méconnaissance de ces parcours induit des attentes irréalistes chez le professionnel, qui génère une frustration, voir un ennui et un désinvestissement des publics qui « stagnent » et qui apportent peu de satisfactions. L’adoption de mécanisme de défense, comme la « distance » avec le public, peut se révéler à double tranchant. Si elle permet de prendre un recul nécessaire, elle peut aussi se muer en une forme d’anesthésie [Bensayag, Rey, 2008, p. 91] face à la répétition des mêmes situations de détresse chez un public, ou chez un même individu. Un tel désintérêt risque d’éveiller et de réactiver, chez les usagers, des sentiments d’abandon, de mépris, de dépréciation vécue précocement et de contribuer à la violence. En somme, entretenir sa capacité à investir son public, en valorisant sa propre capacité à aider les publics à atteindre des objectifs réalistes, semble une posture qui prévient le surgissement des tensions.

Pour fabriquer de la violence, il faut que notre détenteur d’un capital de violences subies se mue en entrepreneur, il faut qu’il « investisse » son « capital. » De même que Marx différentie plusieurs types d’entrepreneurs, comme les industriels, les banquiers et les commerçants, nous pouvons en différencier plusieurs types d’ « entrepreneurs de la violence ». Par exemple, l’homme agressif, l’homme haineux et l’homme indigné.

L’agressif, c’est celui qui veut s’affirmer face à autrui. Il extériorise un « Moi » tout puissant, passablement infantile, parfois appelé « moi idéal » [Lacan, 1948, pp. 667s].

L’haineux, pour pouvoir exister, voudra détruire l’autre et lui imputera des qualités négatives pour justifier ses attaques (1).

L’homme indigné, pour légitimer sa colère, convoquera les idéaux et les valeurs du groupe qu’il percevra comme menacés.

Quelle posture le professionnel peut-il développer face à cet aspect de la situation de violence ? Si cette violence m’est adressée, est-ce à « Moi », en tant qu’individu, que professionnel, que membre d’un groupe d’appartenance ? Est-ce « Moi » qui est attaqué ou le fait que je sois perçu comme un maillon d’un processus perçu comme violent (est-ce l’enseignant qui est attaqué ou l’apprentissage perçu comme pénible, dévalorisant et inutile par certains élèves ?) Et, ce que l’autre m’impute, existe-t-il en Moi ou le projette-t-il sur moi m’identifiant à des agresseurs auxquels il a été confronté par le passé (est-ce moi, quand j’exerce l’autorité, qui est attaqué ou une image parentale détestée ?)

Certains mécanismes de « défense » utilisés par les professionnels peuvent se retourner contre ceux-ci.

Pour se sentir plus puissant, le professionnel pourra prendre de la « hauteur » et parler au nom de l’institution, de la loi, de la morale, bref adopter une posture impérative et impersonnelle. Position risquée, car susceptible de produire un effet de miroir : la toute puissance de l’agresseur vient alors se heurter à la toute puissance du professionnel qui énonce implicitement « l’institution, c’est moi », « la loi, c’est moi », « la morale, c’est moi. » Posture qui risque de cristalliser sur lui toute l’agressivité, puisqu’il accepte d’« incarner » l’institution, la loi, la morale, c’est-à-dire ce qui frustre, ce qui contraint, ce qui juge... S’identifier au public n’est pas moins risqué car ce type d’identification génère tôt ou tard des conflits de loyauté intenables, le professionnel ne pouvant plus alors que trahir, ou ses obligations professionnelles, ou les attentes du public.

S’autoriser à être « soi-même » est pour nombre de professionnel un bon moyen de « casser » les projections. Etre soi (c’est-à-dire, par exemple, se manifester au travers de modalités d’accueil qui nous sont personnelles), permet de produire un écart entre ce que nous donnons à voir de nous-mêmes et l’image qu’autrui se fait « des gens comme moi ». En certaines circonstances, savoir énoncer ce que l’on ressent soi-même face à ce qu’autrui nous dit de lui, permet de rendre sensible notre empathie et de se décaler par rapport aux représentations qu’il se fait de professionnels « froids  et distants. » Etre capable d’expliciter le fonctionnement de l’institution et les raisons qui justifient telle ou telle contrainte ou bien de rappeler les limites de sa propre fonction, permet de prévenir l’émergence de sentiments d’injustice ou d’être méprisé.

Le mécanisme de défense qui consiste à s’affirmer comme hyper-compétent se révèle ici à double tranchant. Si l’affirmation des compétences satisfait le narcissisme du professionnel et rassure et impressionne (un temps) son public, elle rend délicate la gestion de la violence. Gérer la violence implique, en effet, de s’autoriser à fuir lorsque l’on se sent en danger, de reconnaître que l’on a pu se tromper, de penser sa responsabilité personnelle en interaction avec des responsabilités plus larges, celle du collectif de travail, celle de l’institution, ou celle de la société. Nombre de professionnels insistent ici sur l’importance d’une lutte contre l’isolement du professionnel, qui doit se sentir inclus dans une équipe et dans un réseau de partenaires.

Il y a des postures individuelles plus ou moins efficace face à la violence. Mais la qualité du vivre ensemble au sein d’une équipe est déterminante. Plus le vivre ensemble est dégradé, plus les professionnels ne sont contraints à adopter des mécanismes de défense puissants pour se protéger de la souffrance qu’engendre le travail. Plus l’anxiété est forte, plus le public est mis « à distance », plus le professionnel doit s’affirmer comme « compétent » face à un public « incompétent », moins il est possible d’analyser les situations et de prendre du recul.

Comme l’écrit C. Dejours [2011, p. 53] : « si la violence se développe, c’est toujours dans la logique de stratégies de défense contre la souffrance. » Conjuration de la souffrance par l’usager, qui agresse par crainte de revivre des souffrances déjà subie ; conjuration de la souffrance par le professionnel qui adopte des stratégies de défense massive face au public.

Or la stratégie de défense est toujours la plus fatale. Comme le dit très justement René Girard [2011, p. 52], « celui qui croit maîtriser la violence en organisant la défense est en fait maîtrisé par la violence. » Au lieu de traiter en amont le conflit, celui qui adopte une position défensive ne fait que différer l’affrontement, en lui laissant du temps pour qu’il se « charge » en intensité, en telle sorte que l’affrontement aura une violence décuplée.

L’un saluera chez la brute son « franc-parler », quand l’autre rejettera ses manières de rustre. L’un détestera l’ironiste qu’il qualifiera de pervers, quand un autre avouera qu’il n’est pas dénué d’humour. L’un verra un chahut, là où un autre verra un lynchage. A l’intérieur de chacun de nous se manifeste une ambivalence, faites de sentiments de répulsion et fascination pour la violence, qu’atteste bien l’intérêt assez général des êtres humains pour les romans policiers, les films violents ou les faits divers. 

Les professionnels doivent prendre conscience de ce qu’ils projettent sur l’auteur de violence, aussi bien négativement que positivement. D’autant plus qu’il y a un fort risque pour les professionnels de se cliver selon leur ressenti de chacun. C’est ici qu’apparaît l’intérêt à développer une intelligence collective. Soit le groupe de professionnels se clivera, soit il tirera parti de la complémentarité de chacun de ses membres. Si l’un supporte, mieux que d’autres, tel genre d’énergumène... Et bien tant mieux, il pourra aisément prendre le relais. Et inversement, si l’un est particulièrement vulnérable face à tel type d’agresseur, il pourra passer le relais.

La régulation de la violence au sein d’une équipe nécessite des échanges sur les situations de violence, mais aussi sur le ressenti de chacun face aux différents types de violence.

Reste que le « malfaisant » peut jouer des règles contre la Loi : la sanction peut se muer en une punition humiliante qui obligera à la soumission, l’autorité peut se muer en un autoritarisme qui inspire la crainte pour mieux dominer, les interdits peuvent se transformer en outils de répression de la différence.

Sans aller jusqu’à l’exemple du « malfaisant » qui se sert de la lettre de la règle contre l’esprit de la loi, il existe toujours un écart entre les règles - qui forment un cadre technique -, et les Lois qui forment un cadre éthique, un autre problème vient des attitudes normatives, conformistes et rigides, où on applique « bêtement » les règles. Il se peut même que le professionnel ait pour consigne d’appliquer « bêtement » les règles. C. Dejours [2000] définit la « souffrance au travail » en lien avec ce sentiment de ne pouvoir concilier le travail prescrit et sa propre éthique. La « professionalité » (3) consiste justement en une aptitude à accorder les règles et la Loi, le cadre technique et le cadre éthique, c’est-à-dire savoir appliquer les règles mais de manière assez souples pour qu’elles restent en accord avec l’esprit de la Loi. Par exemple, le cadre éthique de l’école recommande au professeur de former des citoyens, mais le cadre technique lui demande d’imposer le silence, de réprimer les bavardages et les chahuts, sans quoi il est impossible de faire classe. La « professionalité » du professeur, c’est celle de l’enseignant qui sait imposer le silence, pour faire cours, mais aussi pour pouvoir donner la parole à l’élève et lui donner la possibilité de se faire entendre.

L’intelligence collective du collectif de travail dépend de l’aménagement d’espace de dialogue entre professionnels, où l’application des règles peut être discutée et interrogée à l’aune d’une éthique collective et partagée. 

L’autorité du « Chef » renvoie au fait d’être compétent pour aider l’usager à clarifier son projet et à mobiliser des ressources (internes et externes) qui en permettent la réalisation. L’autorité du « Juge » renvoie aux compétences qui permettent de produire de la réconciliation lors de conflits entre usagers, ou entre usagers et institutions. L’autorité du « Père » renvoie à une compétence qui permet d’expliciter le cadre éthique et le fonctionnement de l’institution, le sens qui préside à la création de cette attention. L’autorité personnelle d’un individu est toujours un mixte de ces différentes compétences. Certain, au sein d’un collectif de travail, sont plus ou moins doué pour intervenir en médiateur dans un conflit, d’autres sont plus doué pour expliciter posément le sens d’une mesure, quand tel autre se sentira l’assurance d’engager des démarches complexes et risquées... L’intelligence collective du collectif de professionnels dépend de la reconnaissance mutuelle de ces compétences et de la capacité des professionnels à percevoir leurs complémentarités et les appuis qu’ils peuvent mutuellement s’apporter.

L’intelligence collective du collectif de professionnel dépend ici d’une aptitude du collectif à accéder à une pensée critique et à des évaluations réalistes de ce que le groupe peut réaliser ou non. 

Si la rigidité est instituée dans le management de l’institution, elle s’imposera aussi dans son fonctionnement des professionnels vis-à-vis du public. Si l’autoritarisme est le principe de fonctionnement de la hiérarchie, la coercition avec le public sera inévitable. Si, pour gérer ses tensions internes, la désignation de bouc émissaire est le mode de fonctionnement adopté par l’équipe, alors le public subira des exclusions. La prévention de la violence implique une réflexion sur le management, voir la mise en place d’un management participatif.

Mais la culture peut aussi se muer en fabrique d’idéologies qui désignent des boucs émissaires, qui déprécie des groupes d’individus, qui exalte la guerre totale contre l’ennemi et qui promeut ma destructivité comme une puissance créatrice. Ces discours distillent une violence insidieuse : des enfants sont contraints à grandir avec une image dévalorisée de leur sexe sous l’effet de discours sexistes d’un père ou de discours haineux contre les hommes d’une mère. Des individus issus de groupes ethniques dénigrés sont contraints pour se protéger de rejeter une part d’eux-mêmes : des africains se blanchissent la peau, d’autres déprécieront leur culture, d’autres encore changeront de nom... 

Créer des espaces qui offrent des exutoires à la violence, des espaces où la plainte et la protestation sont possibles, des espaces de défoulement, favorise la régulation des tensions. Par contre, il convient de savoir être ferme face aux idéologies porteuses de haines et de discrimination.

Une autre image que nous emprunterons à Marx est celle de la « plus-value », c’est-à-dire de l’excès de richesse produite par le prolétaire et que le capitaliste s’approprie. 

Il y a, dans la violence, une « plus-value » qui prend la forme de l’excès, de l’emportement, de la surenchère, de la vendetta infinie. Il y a une logique de l’hostilité qui dépasse l’intention initiale des protagonistes.

Dans l’excès les protagonistes se laisse entraîner par la jouissance, ou l’extase, de rendre coup pour coup et d’être emportés vers un « on ne sait où » qui les dépasse. Les rivaux ne s’opposent plus pour un objet de désir, car pris dans logique du « désir mimétique », ce qu’ils veulent c’est prendre la place du rival (4).

Mais, la violence offre d’autres formes de plus-values, plus inattendues. Il arrive que l’auteur d’un acte de violence accède à la culpabilité (5) et qu’il entre dans un processus de réparation.

Il arrive qu’un acte de violence permette une prise de conscience collective de l’injustice d’une situation et que cet acte soit perçu comme un appel lumineux qui oblige à penser, libère la parole et ouvre la possibilité de changer la réalité. Il arrive que la répétition d’un même type d’acte d’agression par un sujet, permette au professionnel de faire un lien entre l’acte posé par un individu et un vécu traumatique et ouvre ainsi un espace d’interprétation sur le sens de ces actes d’agression (6).

La violence, par sa logique d’excès, doit ramener le professionnel à une certaine modestie. Plutôt que d’espérer la contrôler, il gagne à viser une « réduction des risques », une « réduction des dommages », une prévention de l’exacerbation des violences. Il est vain d’espérer pouvoir contrôler tous les facteurs susceptibles d’engendrer de la violence. Il doit aussi, quand la prévention échoue, rester attentif à la possibilité d’une « post-vention », c’est-à-dire se saisir des possibilités de réparation ou de tirer des leçons.